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Controllo di gestione
La consulenza della INTERAZIONI & INNOVAZIONI S.r.l., mira all’applicazione delle procedure dell’area di controllo di gestione valutando:
Contabilità industriale.
Controllo di budget e reporting per l’area amministrativa e laddove non esista uno sviluppo integrato dello stesso.
La valutazione del sistema di budgeting, comporta, invece, il controllo del raggiungimento degli obiettivi specifici delle unità organizzative principali accertandosi soprattutto la condivisione degli obiettivi per ogni unità organizzativa tra il responsabile della stessa unità e il vertice politico-amministrativo dell’organizzazione aziendale.
Il controllo di gestione, è un processo, che, avvalendosi di opportuni strumenti, consente alla direzione ai vari livelli organizzativi, di accertarsi, nel breve termine, del grado di conseguimento degli obiettivi della pianificazione strategica.
I nostri consulenti, attraverso un’analisi dei seguenti strumenti:
Bilancio di previsione;
Conto consuntivo;
Contabilità analitica, preventiva e consuntiva;
Rilevazione dei flussi finanziari;
Sistema degli indicatori;
Analizzeranno la gestione amministrazione delle aziende/clienti al fine di verificare se l’impiego delle risorse è avvenuto con criteri di economicità.
La società offre servizi di controllo interno, con il compito di verificare la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità ed il buon andamento della gestione amministrativa.
L’attività di valutazione in questione concentrerà la propria attenzione con riferimento ad ogni centro di responsabilità e ad ogni oggetto di attività, solo su alcuni indicatori di performance come quelli di attività quali:
Volumi, gli andamenti quantitativi dell’attività;
I livelli qualitativi dei servizi: se la priorità è il miglioramento del soddisfacimento qualitativo dei bisogni espressi;
La produttività: laddove sia prioritario il recupero di efficienza nell’impiego dei fattori produttivi;
L’entità e il trend dei costi: se la priorità è il miglioramento dell’economicità di gestione.
In particolare si verificherà:
• la legittimità e la regolarità delle gestioni; • il funzionamento dei controlli interni delle amministrazioni.
METODOLOGIA E CRITERI DEL CONTROLLO DI GESTIONE.
La metodologia del lavoro e la struttura che si intende predisporre hanno l’obiettivo di fornire ai clienti, tutti gli strumenti operativi che consentono di rafforzare le scelte strategiche dell’azienda, di ottimizzare il risultato d’esercizio e di consolidare la propria posizione competitiva al fine di garantire un’esatta rilevazione dei dati contabili e un efficiente controllo di gestione.
Il controllo di gestione, essendo un sistema il cui obiettivo è fornire ai manager le informazioni per poter gestire, in modo efficiente ed efficace, le risorse aziendali, costituisce l’elemento fondamentale in base al quale i manager possono ottenere le informazioni sui vari settori di competenza e sono in grado, contemporaneamente, di valutare se le loro azioni sono in linea con gli obiettivi prefissati oppure mostrano variazioni positive e/o negative rispetto agli obiettivi stessi.
Essa si avvarrà delle metodologie, in seguito descritte:
1) ANALISI DEL RENDICONTO ECONOMICO-FINANZIARIO:
• Rendiconto economico-finanziario - Struttura dello Stato Patrimoniale, del Conto Economico e i vincoli nel vigente ordinamento.
• Gli aggregati del Rendiconto economico-finanziario - Come calcolare il reddito operativo, il valore aggiunto, il margine di contribuzione, il margine industriale. Come si misura l’autofinanziamento; quale è il significato della liquidità, il significato di particolari voci nel Rendiconto.
• Interpretazione degli aggregati del Rendiconto - La procedura dell’analisi del Rendiconto; l’analisi del rendiconto storica e dinamica; le grandezze stock e le grandezze flusso; l’analisi per indici e per flussi.
• Valutazione dell’economicità aziendale - La redditività attesa e la redditività prodotta; indici di redditività e di equilibrio finanziario.
• Valutazione della posizione finanziaria nella prospettiva dei finanziatori esterni – Dinamica finanziaria; leva operativa e leva finanziaria; tasso di crescita sostenibile; analisi di sensibilità dei risultati.
• La performance dell’impresa - l’Economic Value Added (EVA). Tale indice viene usato per valutare la performance economica di un’azienda, di un progetto o di un investimento. Spesso è anche usato come misura di performance del management e quindi nell’ambito di schemi di incentivazione economica (bonus).
• L’analisi per flussi - Il rendiconto finanziario dei flussi di cassa e dei flussi di circolante; alcuni casi pratici.
2) CONTROLLO DI GESTIONE E BUDGET
• Analisi di bilancio - Evoluzione dei sistemi e delle tecniche di programmazione e controllo; il bilancio interno: strumento di analisi economica, patrimoniale e finanziaria; la classificazione dei costi; la riclassificazione del Rendiconto economico-finanziario: finalità e metodi; gli indici di bilancio; approccio metodologico.
• La contabilità industriale - La contabilità industriale e collegamenti con la contabilità generale; l’analisi dei costi, sistemi e tecniche di misurazione; il full costing; il direct costing; casi pratici; le nuove tecniche di controllo: ABC, ABM, Benchmarking.
• Analisi del punto di pareggio (Break Even Analysis) rappresenta l’espressione del volume di produzione (identificato secondo le esigenze dei manager e delle caratteristiche del processo produttivo, in termini quantitativi o di fatturato) che deve essere collocato sul mercato affinché i costi sostenuti dall’impresa, siano essi fissi o variabili, possano essere completamente coperti. Raggiungendo questo obiettivo si ottiene il pareggio di bilancio.
• Scelte di make or buy - Nell’ambito dell’impresa sono identificabili numerosi beni o servizi cui possono essere prodotti direttamente oppure acquistati all’esterno. La conoscenza dell’economicità connessa a ciascuna opzione è indispensabile affinché la gestione dell’impresa venga svolta in un’ottica in cui la massimizzazione dell’efficacia e dell’efficienza rappresenti l’obiettivo da conseguire.
• Il budget.
IL BUDGET D’IMPRESA - MUSTER BUDGET
La costruzione del budget generale di impresa, comporta la realizzazione di una serie di budget relativi alle varie sub unità operative aziendali, in pratica si vanno ad individuare una serie di budget operativi che elaborati, esprimono in modo quantitativo gli obiettivi che ogni sub unità operativa intende raggiungere. Attraverso l’elaborazione e lo studio dei budget settoriali si ottengono i budget economico e patrimoniale, i quali completati da un budget finanziario, formano quello che è il muster budget. I principali budget operativi sono:
Budget delle vendite
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Individua gli obiettivi in termini di vendite totali, assegnati ad una direzione commerciale. |
Budget dei costi commerciali |
Individua gli obiettivi , in termini di costi commerciali, di solito gestiti da una direzione commerciale. |
Budget di produzione |
Indica in maniera precisa i programmi di produzione dell’impresa e gli obiettivi di costo relativi a quei programmi. Esso si articola in sottobudget particolari come:
- budget delle produzioni;
- budget delle scorte;
- budget dei costi diretti industriali.
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Budget dei costi generali |
Con la realizzazione di questo budget si crea un valido supporto per la programmazione dellespese generali (industriali, commerciali o amministrative). |
Budget dei costi finanziari |
Mostra il totale dei costi finanziari che si presuppone dover sopportare nel periodo di programmazione. |
Budget dei ricavi diversi
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Mostra l’eventuale ammontare dei ricavi diversi da quelli della gestione caratteristica, che l’impresa presuppone di conseguire nel periodo considerato. |
Budget degli investimenti |
È un documento dove si illustrano e si analizzano gli investimenti che l’impresa decide di fare. |
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Dal consolidamento dei budget analitici si ottiene il budget generale di impresa che, si compone di tre documenti:
Budget patrimoniale;
Budget economico;
Budget finanziario.
Il budget svolge tre importanti funzioni:
Funzione di programmazione attiva, in pratica, il budget è visto come strumento di programmazione, si specifica in termini quantitativi-monetari, sia a livello di intera impresa, che di sue articolazioni minori, gli obiettivi da raggiungere e le vie da seguire per il loro conseguimento, allo scopo di assicurare un’efficace ed efficiente allocazione delle risorse. Grazie alla redazione del budget si esplicitano le politiche e le scelte che dovrebbero guidare l’impresa nel raggiungimento degli obiettivi contenuti nelle linee dei piani d’azione;
Funzione di integrazione organizzativa, comportando la redazione del budget l’armonizzazione e il contemperamento dei diversi sub-obiettivi parziali, a garanzia di quelli generali d’impresa, in pratica si coinvolgono i responsabili di ciascun centro ad effettuare forme di comunicazione e contrattazione che favoriscono l’adozione di comportamenti corrispondenti tra di loro. Queste forme di interazione hanno senso solo in presenza di un forte coinvolgimento dei capi centro nell’attività di programmazione.
Funzione di comunicazione interna, la rete di relazioni che si crea fornisce ai manager operativi informazioni in entrata e in uscita riguardanti sia l’impresa dal punto di vista complessivo, e quindi la sua strategia e le sue politiche di long-period sia le singole porzioni aziendali.
In genere, il budget costituisce uno strumento di diffusione di interpretazione degli obiettivi aziendali a tutti i livelli della struttura organizzativa e consente, allo stesso modo, di ricevere, dalle unità di base, importanti informazioni sugli ostacoli, sia interni che d’ambiente che potrebbero creare problemi al raggiungimento degli scopi stessi.
IL REPORTING L’insieme dei dati quantitativi che costituiscono il sub-sistema informativo contabile del controllo di gestione forma il cosiddetto reporting.
Il reporting, rappresenta il serbatoio dei dati quantitativi output delle quattro componenti dello strumento contabile del sistema di gestione.
Per essere il reporting strumento utile deve avere una serie di referenze:
Deve controllare tempestivamente il conseguimento degli obiettivi economici e finanziari;
Deve basarsi su dati forniti dalla contabilità generale, dalla contabilità analitica, sistema budget e standard e sistema delle variazioni (nasce dalla contrapposizione tra risultati conseguiti e risultati programmati);
Deve contenere dati consuntivi e valori programmati;
Deve controllare la sinteticità a seconda dell’utente cui è destinata l’informazione. Se l’informazione è rivolta a gerarchie elevate deve essere quanti più sintetica, mentre quanto è rivolta a livelli gerarchici più bassi (operativi) più deve essere analitica;
Deve controllare la periodicità a seconda dell’utente cui è destinata l’informazione. Se l’utente appartiene a livelli gerarchici alti, tanto più deve essere ridotta la periodicità dell’informazione, al contrario per i livelli più bassi.
Inoltre, affinché il reporting sia efficace deve:
Concentrare l’attenzione sulle variabili critiche dell’impresa;
Centralizzare l’attenzione sulle variabili irrilevanti a scopi decisionali;
Essere strutturato in modo da consentire l’attuazione di azioni correttive in tempo utile.
3) BUDGET FINANZIARIO E RENDICONTO FINANZIARIO:
• Introduzione alla pianificazione finanziaria.
• Orizzonti della pianificazione finanziaria - Pianificazione finanziaria di breve termine (posizione di tesoreria e cash flow preventivo); pianificazione finanziaria di medio termine (budget finanziario); pianificazione finanziaria di lungo termine (Financial Plan).
• Il budget finanziario - Caratteristiche; tipologie; obiettivi ed elaborazione di un Budget Finanziario.
Una volta approvato il Budget Economico, infatti occorre elaborare il Budget finanziario. Con il Budget Economico è stata operata una previsione dei costi e dei ricavi per l’anno futuro, attribuendoli con criteri di competenza economica, per questo motivo i documenti che consentono di analizzare a consuntivo gli scostamenti rispetto al budget sono le rilevazioni contabili del Conto economico, che seguono appunto il principio detto della “competenza”. Quando dalla competenza si passa alla “cassa”, allora costi e ricavi sono visti nel momento dell’effettivo esborso/incasso e ci si riferirà ad essi come “entrate” ed “uscite”.
La procedura del Budget Finanziario permette ad ogni tipologia di impresa di valutare il proprio fabbisogno finanziario di esercizio in modo semplice e completo.
Il concetto su cui si basa la procedura Budget Finanziario è la riclassificazione del piano dei conti aziendale. Attraverso la riclassificazione è possibile dire al programma quali voci del piano dei conti aziendale vanno a confluire in un'altra voce del piano dei conti del budget. Avremo una previsione di incasso, ad esempio, sulla voce vendite, e confronteremo il budget con l'avanzamento acquisendo i dati dalla contabilità generale semplicemente attraverso il prospetto di riclassificazione. L'acquisizione dei dati avverrà in modo automatico senza dovere effettuare un doppio inserimento.
Il Budget finanziario è importante per un imprenditore, perché l’andamento previsto dei flussi di entrata e di uscita consente di sapere in anticipo, anche se solo a grandi linee, l’eventuale fabbisogno di liquidità, in modo da provvedere in tempo utile per la ricerca di fonti di finanziamento idonee.
In virtù di tale importanza, il Budget finanziario deve necessariamente essere dettagliato, riportare integralmente tutte le voci di uscita ed avere una suddiviso almeno mensilmente. Per ogni mese andranno riportate tutte le uscite e le entrate che è ragionevole prevedere. Per operare una tale previsione il Budget approvato è un documento fondamentale. Soprattutto per tipologie di spesa che hanno una cadenza fissa che si esaurisce nell’ anno (ad esempio: Personale, Affitti, Leasing, Utenze) il totale del flusso non dovrà eccedere il totale inserito nel Budget e le scadenze di pagamento sono facilmente reperibili. Fanno ovviamente eccezione pagamenti che, di competenza dell’anno precedente, vengono pagati in “ritardo” dando origine ad un flusso nell’anno successivo.
Circa i pagamenti nei confronti dei fornitori e gli incassi, lo sfasamento temporale fra competenza e cassa dipenderà dalle rispettive condizioni di pagamento. A fine anno il consuntivo dei flussi potrebbe discostarsi dal budget, poiché alcuni costi/ricavi di competenza dell’anno si trasformeranno in flussi nell’anno successivo (questa circostanza peraltro è bilanciata da incassi/pagamenti dei primi mesi dell’anno, riferiti a costi/ricavi dell’anno precedente).
Nell’operare la stima delle entrate mensili, è opportuno riproporre l’eventuale fenomeno della stagionalità. Per giungere ad una previsione mediamente attendibile si potrà fare riferimento alla stagionalità rilevata nell’anno precedente. Per essere completa, la previsione dovrà considerare tutti gli esborsi monetari che conseguono agli investimenti che l’impresa ha in essere o intraprenderà nell’anno. Anch’essi dovranno essere riportati in modo preciso nei mesi di scadenza.
Il saldo previsto fra entrate e uscite fornisce in prima battuta il cash-flow mensile e cumulato di tutto l’anno futuro e quindi evidenzia l’eventuale eccesso/fabbisogno di liquidità. In base all’ammontare di fabbisogno finanziario previsto, sarà possibile operare una stima del costo del finanziamento e valutare se esso è coerente rispetto al volume dell’attività.
La previsione, soprattutto quando fa riferimento all’arco annuale, ha solo un valore indicativo. Maggiore interesse ricopre l’analisi dei flussi a consuntivo. L’attività non è semplice, ma le registrazioni di cassa, unite ai movimenti bancari, ormai tempestivamente disponibili grazie ai sistemi di home banking (il servizio di home banking permette di effettuare agevolmente online la maggior parte delle operazioni bancarie), sono fonti adeguate per compilare prospetti mensili di consuntivo che, voce per voce, verranno confrontati con le previsioni. Dal confronto l’imprenditore potrà conoscere gli effetti finanziari delle proprie strategie, confermarle o cambiarle, oppure modificare, alla luce dei fatti, le previsioni iniziali, in modo da stimare in modo più puntuale il fabbisogno finanziario.
• Rendiconto finanziario - Logiche di costruzione; principali schemi di rappresentazione.
• Esposizione di casi aziendali - Descrizione contesti; i dati di input economici; i dati di input patrimoniali; la costruzione delle grandezze finanziarie; l’I.V.A.
L’applicazione delle procedure del controllo di gestione valuterà:
La contabilità industriale, attraverso:
• la contabilità finanziaria che raccoglie l’insieme delle risorse finanziarie assegnate ad ogni servizio/settore/unità dal vertice aziendale o istituzionale;
• la contabilità economico-patrimoniale generale, che misura i risultati complessivi in termini di equilibrio economico-patrimoniale e di costi e ricavi;
• la contabilità economico-patrimoniale analitica, che misura i medesimi risultati ma considerando i singoli servizi, settori e unità.
Il controllo di budget e reporting per l’area amministrativa e laddove non esista uno sviluppo integrato dello stesso.
Nel perseguire l’attività di pianificazione strategica, la INTERAZIONI & INNOVAZIONI S.r.l. supporterà l’amministrazione nel definire le priorità, effettuando delle scelte, individuando le risorse finanziarie e non, su un orizzonte temporale di breve e medio periodo. Strettamente correlata alla pianificazione strategica è la programmazione strategica, nella quale vengono definiti gli obiettivi della gestione operativa, assunte come vincolanti le scelte del primo tipo. Il processo del controllo di gestione tende, infine, ad indirizzare la struttura organizzativa verso gli obiettivi stabiliti, individuando le possibili alternative d’azione e scegliendo fra queste la più vantaggiosa, in modo da assicurare l’impiego efficace ed efficiente delle risorse. In effetti per un’azienda è fondamentale, non solo definire un progetto in tutti i suoi aspetti, ma anche affrontare la gestione con strategie oculate, soprattutto nella definizione degli obiettivi di medio e lungo periodo. Affidarsi a dei professionisti della consulenza aziendale può rivelarsi di conseguenza estremamente importante per il futuro di qualsiasi azienda.
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